Veja o relato de nosso Gerente sobre o segundo dia da Conferência Latina sobre Cartões e Meios de Pagamento, organizada pelo IQPC, que reuniu mais de 20 países latinos, norte-americanos e europeus.

Revise seus processos e descubra novas possibilidades de aumentar a receita
Foi esse o recado que o Javier Gómez de Olea, da Alianza Tecnocom explicou em sua apresentação. A burocracia talvez seja a forma de trabalho de quem documenta processos, mas é essencial que o processo esteja desenhado para que possam ser criados pontos de controle e para identificar oportunidades de melhoria. Javier explicou que é possível obter aumento de receita, reduzir custos, aumentar float (no caso de bancos administrando carteiras de cartões de crédito). Para tanto, usa a matriz de priorização para definir a ordem em que serão implantados os ajustes e novos processos. A matriz pode ser facilmente criada, basta que cada problema tenha um número de impacto e outro de facilidade de implementação – prazo, por exemplo. São criados 4 quadrantes que mostram facilmente quais iniciativas de alto impacto e facilidade devem ser priorizadas.

Cartão de marca própria
O Cencosud é o maior grupo de varejo do Chile, detentor de várias marcas de supermercados e hipermercados. Leonardo Dante Iacomoni, o gerente geral de finanças, contou a experiência do grupo com o cartão próprio. Perceberam a oportunidade de ter um cartão que seria usado por todas as marcas do grupo. Os diferenciais são os mesmos de toda operação de cartão próprio: fácil para abrir crédito, sem precisar de documentos, abordagem informal.

Segundo Iacomoni, os resultados foram aumento da fidelização e melhor entendimento das necessidades dos clientes. Ele explicou que para fazer um cartão de private label como o dele, será necessário:

• parceiros
• Data mining
• Recursos humanos
• CEO e diretoria comprando a idéia
• Tercerizar o que não é core

Não temos atendimento telefônico, mas temos 95% de clientes satisfeitos
Foi contundente e esclarecedora a apresentação do Claudio Burtet, Gerente Geral de produtos financeiros da Renner, do Brasil. Ele foi totalmente contra a automatização de contatos, e explicou que na Renner eles não têm atendimento telefônico de propósito. No caso deles, as mulheres preferem ir à loja para serem atendidas. Ele apresentou o “encantômetro”, um totem que tem 3 botões: insatisfeito, satisfeito e encantado. Com isso ele mede em todas as lojas o índice de encantamento dos clientes. Os resultados são surpreendentes: 95% avaliam como satisfeito ou encantado. A Renner não sabia se isso era bom ou ruim, então fez a mesma pesquisa no varejo e em bancos, e chegou a resultados de 82% e 75%, respectivamente.

Claudio foi transparente em mostrar que está contabilizando queda da participação do cartão Renner como forma de pagamento. No que se refere à comunicação, a Renner calcula a recência, freqüência e valor das compras de seus clientes, e reúne os clientes em grupos distintos, para transmitir a mensagem certa, da melhor forma.

Critérios avaliação usados pela Renner:

• Freqüência de compras por ano
• Valor gasto por ano
• Ticket médio
• Número médio de dias sem compras por ano

Foram gerados 4 grupos:

• super heavy user
• heavy user
• tradicional
• potencial

As peças de mala direta, email marketing e sms são enviadas para cada grupo usando meios diferentes. Um super heavy user não recebe apenas um email, recebe uma mala direta bacana. As campanhas muitas vezes idênticas, o que muda é o canal de contato – mais barato nos públicos menos rentáveis.

Indique, use e ganhe
Orlando Forero Gomez do Banco AV Villas, da Colômbia, mostrou um caso de inovação em um negócio conservador. O banco colombiano foi o primeiro e ainda é o único que criou um programa de indicação multinível, em que o público jovem se envolve em um sistema de pontos que podem ser trocados por prêmios ou dinheiro. A maior parte das retiradas do sistema (92%) é feita em dinheiro. No início, 90% era em milhas aéreas. A migração aconteceu em apenas 3 anos. O sistema de apoio aos processos de pontuação é complexo e, segundo Gomez, é o diferencial para garantir o controle e evolução da ideia. Os clientes ganham pontos que são multiplicados. Quanto mais produtos e pessoas o cliente indicar, mais pontos ele ganha. A concorrência ainda não copiou a idéia do AV Villas, e segundo Gomez, o sistema é estável, não corre risco de quebrar caso aconteçam muitos saques e aumentou muito a fidelização dos clientes.

Retenção em época de crise
Adriana Morales, VP de marketing da American Express para Latam e Caribe mostrou mecanismos usados pela Amex para ativar, manter, fidelizar e reter seus clientes. Explicou que quanto antes um cartão entregue for ativado, maior será o resultado. Depois de 3 ou 4 meses sem ativação, a probabilidade de ativar cai drasticamente. Adriana recomenda manter e reter em função do valor e do risco de saída do cliente. As estratégias devem ser diferentes para cada grupo de clientes. A estratégia da empresa é enviar a comunicação para grupos de controle e avaliar o resultado, o que ajuda a entender qual seria o impacto da comunicação. O teste é a melhor forma de tirar a dúvida se vai ou não funcionar.

Descubra exatamente o que seu cliente quer, e surpreenda-o
Juan Pablo Garcia Agudo, executivo brasileiro da Amanco, fez uma interessante apresentação mostrando como a empresa melhorou o relacionamento com seus principais públicos e alavancou seus negócios. Amanco produz materiais para construção, é uma multi-nacional brasileira e seu público alvo mais rentável são os pequenos varejistas de materiais de construção. Os pequenos comércios instalados na periferia das cidades são o canal responsável pela maior parte das vendas, de maior penetração e capilaridade, além de mais rentável, pois seu poder de barganha é muito pequeno.

Antes de mais nada, a empresa fez uma pesquisa e descobriu que tudo o que estes comerciantes querem é ajuda para vender mais. Com o problema bem definido, criou várias soluções que atendem esse objetivo, de diversas formas. Para unificar e potencializar as idéias desenvolvidas internamente, a Amanco fez um site colaborativo onde o usuário pode ver os comentários de outros vendedores e saber quanto venderam seus “concorrentes”. É uma iniciativa corajosa, pois se não “pegasse”, seria fácil ver que os concorrentes não venderam nada e isso poderia ser ruim para a marca. Mas a Amanco adotou a postura da transparência que a web 2.0 exige para uma ação bem sucedida. Por enquanto funcionou – os revendedores estão “competindo” para serem campeões de venda. A Amanco treina os revendedores online e consegue bons resultados em escala.

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